Рейтинг@Mail.ru
 
Вверх
 
 
 
 
 
 
 
Деньги зарабатывают не там, где их тратят.
Уоррен Баффет
Финансы в цитатах
 
 
 
 
 
Базовые знания
Базовые знания > Уоррен Баффет. Биография > Песня Сьюзи [1977-1986] > Уоррен Баффет. Биография: Фараон. Омаха: 1980-1986 годы [часть 1]
 
Оглавление
 
Уоррен Баффет. Биография (Элис Шредер)
 

Уоррен Баффет. Биография

Уоррен Баффет. Биография
 

Песня Сьюзи [1977-1986]

Статья на тему «Уоррен Баффет. Биография: Фараон. Омаха: 1980-1986 годы [часть 1]».

Решения Баффета относительно рынка акций в 1970-е годы представляли собой ре­шительный шаг против пессимизма на «медвежьем» рынке, страдавшего от безудержной безработицы и роста потребительских цен на невыносимые 15% в год. Однако в какой-то момент ставки Баффета сработали благодаря действиям отчаявшегося президента Кар­тера, который в 1979 году назначил на пост главы Федеральной резервной системы Пола Волкера. Волкер поднял учетную ставку до 14%, чтобы поставить инфляцию под кон­троль. В 1981 году новый президент США Рональд Рейган резко снизил налоги, присту­пил к дерегулированию бизнеса и поддержал Волкера, невзирая на огромное количество жалоб на проводимую им политику. Экономика и рынки проходили через сложнейшие процессы в течение двух с половиной лет. Затем в конце 1982 года «бычий рынок» 1980-х начал лихорадочно развиваться вслед за резким ростом корпоративных прибылей*.

Основная сумма денег, которые Баффет использовал для своих покупок, поступала к нему из «золотой жилы», связанной со страховками и скидочными купонами. В то время как National Indemnity процветала, купонный бизнес Blue Chip постепенно со­кращался, однако инвестиции, ранее вложенные в бизнес по продаже предоплаченных купонов, исправно приносили вполне достойные суммы3.

Решение проблемы с Buffalo Evening News означало, что Баффет и Мангер могли наконец прекратить споры о том, является ли основной актив Blue Chip скорее жи­вым, чем мертвым. Газета показала свою жизнеспособность и теперь могла обеспе­чить им новый стабильный поток доходов. В 1983 году они наконец пришли к согла­шению относительно стоимости Blue Chip, и Berkshire полностью ее поглотила – это был последний шаг в огромном процессе распутывания сложной системы4. Теперь Баффет и Мангер впервые стали полноценными партнерами, хотя Мангер и предпо­читал оставаться на вторых ролях.

Баффет назначил Мангера, которому теперь принадлежало 2% Berkshire, на пост заместителя председателя правления. Также Мангер стал президентом и председа­телем правления Wesco, небольшой по сравнению с распухшей Berkshire, но при­надлежавшей ему самому компании. Wesco напоминала крошечную нить спагетти, торчащую из уголка рта Berkshire Hathaway, единственный кусочек, который Баффет еще не успел проглотить. Акционеры Wesco поняли, что в один прекрасный день он захочет это сделать, и предприняли ряд шагов по повышению цены акций Wesco, на­правленный на противостояние этой стратегии.

Влияние Мангера на мысли Баффета всегда перевешивало сравнительную величину его финансовых активов. Эти двое мужчин думали настолько похоже, что их поведение в бизнесе практически не различалось. Единственное исключение состояло, пожалуй, в том, что Мангер мог время от времени использовать право вето относительно сделок,

которые приводили в восторг увлекающегося Баффета. Они совершенно одинаково относились к своим акционерам. После завершения операции по слиянию оба бизнес­мена сформулировали в годовом отчете для акционеров Berkshire за 1983 год набор принципов, по которым планировали вести свою деятельность. Эти принципы полу­чили название «принципов ориентации на владельца». Никакие другие управляющие компаниями не делились с владельцами подобными мыслями.

«И хотя мы действуем в условиях юридической формы корпорации, мы относимся к нашему бизнесу как к партнерству, – писали Баффет и Мангер. – Мы рассматри­ваем компанию не как единственного владельца наших активов, а как канал, посред­ством которого акционеры владеют активами»5.

Это обманчиво простое заявление полностью соответствовало принципам корпо­ративного управления, действовавшим в старые добрые времена. Руководители кор­пораций тех дней воспринимали акционеров как мелкую неприятность, порой шум­ную, порой тихую, как толпу, которую нужно было то успокаивать, то игнорировать. Разумеется, акционеры не казались управляющим ни партнерами, ни начальниками.

Однако Баффет и Мангер заявили, что не будут играть в бухгалтерские игры. Они сказали, что им не нравится, когда у компаний накапливается большая задолжен­ность. Они управляли бизнесом, обращая особое внимание на достижение наилуч­ших результатов в долгосрочной перспективе. Все это казалось набором трюизмов вот только мало кто из руководителей компаний мог искренне сказать эти слова.

Так совпало, что в том же году Баффет написал следующее: «Вне зависимости от цены у нас нет никакого желания продавать какую-либо из хорошо работающих компаний, принадлежащих Berkshire. Также мы не хотим продавать компании, пока­зывающие средние результаты (даже если это влияет на общий результат), до тех пор, пока ожидаем, что они смогут заработать деньги или пока верим в хорошие связи между руководителем этой компании и ее сотрудниками»**. В этих словах содержал­ся намек, адресованный Гари Моррисону, преемнику Кена Чейса в Berkshire, кото­рый занял свой пост в 1982 году, после того как исчерпавший свои силы Чейс вышел на пенсию. К тому моменту Баффет закрыл фабрику в Манчестере и снизил объем производства в Нью-Бедфорде на треть.

«Текстильный бизнес зарабатывал деньги, условно говоря, в течение всего десяти минут, работая при этом целый год. Мы делали половину всей подкладочной ткани в стране, но никто и никогда не приходил к портному и не говорил: "Я хотел бы сшить серый костюм в полоску с подкладочной тканью Hathaway". Квадратный метр тка­ни, производившейся на нашей фабрике, стоил дороже, чем у любого из конкурен­тов, а капиталисты обращают на такие вещи пристальное внимание. Мы получали от Sears, Roebuck награду "Поставщик года", ездили с их представителями на рыбал­ку, снабжали их материалами во время Второй мировой войны, а я лично был другом председателя правления Sears. Они часто говорили, что мы делаем прекрасную про­дукцию. Но как только мы заикались о повышении цены на полцента за метр, они отвечали: "Да вы с ума сошли!" Так что дела в этом бизнесе шли просто ужасно».

Вместо того чтобы «делать деньги», Моррисон упрашивал Баффета, чтобы тот дал дополнительные средства на перевооружение производства. Баффет отказывался.

Тем не менее он не хотел отказываться от этого бизнеса в принципе. Еще сложнее ему было отказаться от Rockford Bank, одного из самых прибыльных направлений своего бизнеса. Начав задумываться о его продаже, он испытывал почти физическую боль, будто ему без обезболивания раскрыли нервный канал в зубе. Тем не менее банк пришлось продать. Этого требовали положения закона о банковских холдингах, в противном случае Berkshire не могла бы продолжать свою небанковскую деятель­ность (особенно в страховом бизнесе)6. Но даже после продажи банка он продолжал носить в своем бумажнике купюру с портретом Джина Эбегга.

С огромной печалью он расстался с Беном Рознером, который в конце концов по­кинул Associated Cotton Shops. Подчиненные Рознера немало насмехались над тем, как тщательно он влезал во все детали и пересчитывал содержимое пачек с туалетной бумагой. Но как только бизнес попал к ним в руки, Associated сразу же ушла в ми­нус. В течение многих месяцев Верн Маккензи мотался по всему Нью-Йорку, пы­таясь найти кого-нибудь, интересующегося компанией, разваливавшейся на части7. Наконец, он нашел покупателя, готового заплатить полмиллиона долларов за бизнес, который не так давно приносил Berkshire по два миллиона в год.

Некоторые из принадлежавших Berkshire компаний обладали столь большой авто­номией, что порой было сложно понять, действительно ли они хорошо управляются или просто поймали попутный ветер. Глава Wesco Луи Винченти, не выносивший чужих советов, успешно умудрялся на протяжении нескольких лет скрывать от Баф­фета и Мангера, что страдает болезнью Альцгеймера*.

«Мы виделись с ним достаточно редко, – говорит Баффет, – и он умудрялся на­страивать себя, собираться с силами и преодолевать действие болезни. Честно го­воря, нам не особенно и хотелось с ним встречаться. Мы с Чарли настолько сильно любили его, что нам было больно смотреть, как болезнь берет над ним верх».

«Лу Винченти был решительным, умным и честным человеком, – вспоминает Мангер. – Он не побоялся потратить последние деньги компании и даже взять заем для того, чтобы купить в Калифорнии компьютерную систему учета вкладов, несмо­тря на то что с финансовой точки зрения было бы дешевле пригласить для времен­ной работы по учету вкладов студентов колледжа. Его действия часто служили для нас с Уорреном источником вдохновения. Он был капризным и независимым, но при этом оставался прекрасным человеком. И мы любили его настолько сильно, что, даже узнав о его заболевании, оставили его на рабочем месте вплоть до того момента, пока ему не пришлось переехать в больницу. Он любил заходить к нам, пока у него была такая возможность. Он никогда не сделал ничего нам во вред»8.

Порой Баффет и Мангер даже шутили о том, что им хотелось бы приобрести и дру­гие компании, которые могли бы хорошо управляться даже менеджерами с болезнью Альцгеймера.

 


* Affiliated Publications, купленная за 3,5 миллиона долларов, за девять лет подскочила в цене до 17 мил­лионов. The Washington Post, купленная за 10,6 миллиона, теперь стоила 103 миллиона. GEICO, куп­ленная за 47,1 миллиона, стоила 310 миллионов, то есть почти в семь раз дороже. Стоимость общего портфеля Berkshire в два раза превышала расходы по его составлению.

 

** В 1984 году в период сравнительно высокой инфляции профсоюзы даже согласились на временное замораживание размеров зарплаты.

*** Неизлечимое дегенеративное заболевание головного мозга, проявляющееся в прогрессирующем снижении интеллекта. Прим. перев.

Решения Баффета относительно рынка акций в 1970-е годы представляли собой ре­шительный шаг против пессимизма на «медвежьем» рынке, страдавшего от безудержной безработицы и роста потребительских цен на невыносимые 15% в год. Однако в какой-то момент ставки Баффета сработали благодаря...
Баффет, бизнес, компании, полу, кото, Мангер, Berkshire, пост, raquo, laquo, годы, боль, свою,
Глава: « | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 
Комментарии (0):
 
Свернуть
Загрузка...
Загрузка...
 
 
 
 
 
 
File is not found
 
Root 2014г.
Копирование материалов сайта разрешено только при наличии активной ссылки на www.fondovik.com
Top-100 блогов инвесторов, 
трейдеров и аналитиков
Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru