Рейтинг@Mail.ru
 
Вверх
 
 
 
 
 
 
 
Хочешь иметь столько денег,чтобы хватало тебе и твоей семье - работай сам... Хочешь обеспечить свои будущие поколения - заставь людей работать на себя.
Карл Маркс
Финансы в цитатах
 
 
 
 
 
Базовые знания
Базовые знания > Уоррен Баффет. Биография > Король Уолл-стрит [1994-1999] > Уоррен Баффет. Биография: Корм для цыплят. Декатуру штат Иллинойс и Атланта: 1995-1999 годы [часть 7]
 
Оглавление
 
Уоррен Баффет. Биография (Элис Шредер)
 

Уоррен Баффет. Биография

Уоррен Баффет. Биография
 

Король Уолл-стрит [1994-1999]

Статья на тему «Уоррен Баффет. Биография: Корм для цыплят. Декатуру штат Иллинойс и Атланта: 1995-1999 годы [часть 7]».

В течение нескольких недель местные производители пытались убедить население, что производимый Coca-Cola продукт совершенно безопасен для здоровья. Но по­том оказалось, что это не так. Компании пришлось признать, что на заводах по роз­ливу были найдены плесень и вредные химические вещества. Coca-Cola настаивала* что это лишь небольшие отклонения, которые не могут быть причиной отравления детей. Баффет был в ужасе. Столь высокомерный ответ еще больше усилил тщес­лавный имидж Coca-Cola. Айвестер столкнулся с трудностями в работе с Европей­ским союзом. «Ультраамериканский» стиль Coca-Cola и ее стратегия, направленная на заключение эксклюзивных маркетинговых соглашений, принесли ей репутацию невероятного спесивца. Все чаще и чаще представителям Coca-Cola стало доставать­ся от чиновников в ЕС, как в кукольном спектакле «Панч и Джуди». Пресса писала об этом по всему миру, вера потребителей в их любимый продукт пошатнулась17.

Только через несколько недель Айвестер появился в Европе и принес извинения, хотя в его витиеватом заявлении не было слов: «Нам очень жаль». Страсти в прессе поутихли, машины Соке заработали опять по всему континенту. Случившееся обо­шлось более чем в 100 миллионов долларов убытков и в репутационные потери, из­мерить которые деньгами было невозможно. Баффет вскипел от негодования.

Как и Герберт Аллен. Будучи ближе к повседневному управлению компанией, он задавался вопросом: «Не сходит ли Coca-Cola с накатанных рельсов?» Несмотря на со­кращение продаж, за последние два года на работу в Coca-Cola Plaza в Атланте были приняты 3,5 тысячи новых сотрудников. Аллен посмотрел на растущую зарплатную ведомость и увидел «канцерогенное образование на теле компании»18. Ставка на по­иск клиентов на периферии, рост за счет поглощений, наем тысяч новых сотрудников себя не оправдывали. Квартал за кварталом Айвестер обещал увеличить рост продаж, но квартал за кварталом они падали. Однажды Аллен пришел к нему в кабинет и спро­сил: «Что ты собираешься делать?» И Айвестер ответил, что не знает, у него нет реше­ния19. «Он был просто разбит. Он не знал, что делать дальше», – рассказывал Аллен.

Над всем этим, как аэростат компании Goodyear, висел проект Coca-Cola под назва­нием Project Infinity. Это «был один из тех проектов, когда компьютер каждого был под­соединен к мужскому туалету, чтобы точно знать, сколько там потребляется мыла», – говорил о нем Аллен. Даже само название – Project Infinity – как будто указывало на то, что он потребует бесконечных расходов на фоне постоянно уменьшающейся прибыли*. Аллен был в бешенстве. Он хотел знать, что конкретно Coca-Cola собирается получить за потраченные миллиарды, как Infinity решит базовые проблемы компании.

Баффету все это не нравилось, но он не показывал вида. С подобными проблема­ми разной степени серьезности он сталкивался почти во всех компаниях, в которых был членом совета директоров. Поэтому он сказал себе: «Так поступают все и всегда. Люди из IT-отделов все время хотят заполучить последние и лучшие технические новинки. Как с этим можно справиться?»

«Из-за компьютерных проектов мы, видимо, не будем дополнительно продавать акции Coca-Cola и вместо увольнений будем нанимать на работу еще больше людей. Продавцы требуют, чтобы программное обеспечение и техническое оснащение об­новлялось каждые два года, иначе система перестанет работать. Так что это даже не одноразовые расходы.

Контролировать расходы, связанные с обновлением технологий, – одна из самых сложных задач менеджмента. Это особенно трудно в Coca-Cola, потому что успешная компания похожа на богатую семью. Когда ты богат, очень трудно соблюдать дисци­плину в расходах».

Баффет, конечно же, управлял своей компанией, как и своей богатой семьей, со­всем по-другому.

От Дона Кью, который оставался лучшим другом местных производителей в Coca-Cola, приходили еще более тревожные новости. Он уже уволился из компании, став гла­вой Allen & Со, но Гойзуэта оставил его советником при совете директоров. Так что Кью оставался такой же частью Coca-Cola, как и раньше. От Кью Баффет узнал, что Айвестер диктует условия бутилировщикам просто неслыханным образом. Это очень взволнова­ло его, потому что успехи Айвестера в прошлом были связаны именно с перестройкой отношений Coca-Cola с местными партнерами. Теперь на тот же самый рычаг Айвестер давил так сильно, что вековое сотрудничество между компанией и бутилировщиками было разрушено20. Кью превратился для последних в нечто вроде исповедника21. Мест­ные производители были готовы поднять бунт. В это время Айвестер лишил Кью офи­циального поста, что было глупо, потому что на самом деле он нуждался в его поддержке. Может быть, Айвестер и был могущественным «королем Артуром», но Кью был «волшеб­ником Мерлином» Coca-Cola и относиться к нему нужно было с должным уважением.

Давление на партнеров вновь поставило вопрос о том, понимает ли в действитель­ности Айвестер, что делать со снижением темпов роста продаж. Философией Coca-Cola всегда были дружеские отношения с клиентами. Но Айвестер выступал за решение про­блем бизнеса с помощью бухгалтерских методов и продолжал накладывать «маскирую­щую косметику» на лицо Coca-Cola, в то время как Кью, Аллен и Баффет видели роль СЕО в том, чтобы сделать бренд Coca-Cola как можно более популярным в мире.

Если Гойзуэта выстраивал компанию до последнего дня, а его главным помощником был Айвестер, который и получил за это награду, став СЕО, то почему Айвестер вел себя по-другому? Один из членов совета директоров объяснял это так: «Конечно, финансо­вый комитет был важнейшим центром, но он не мог стать центром глобальным, это не подходило для такой маркетинговой компании, как Coca-Cola. В этом не было вины Ай­вестера. Совет директоров подчинялся Гойзуэте даже после его смерти, выполняя его желания и сделав начальника отдела финансового инжиниринга новым СЕО Соке».

И все-таки Баффет был уверен, что проблема, столь очевидная для него, не так оче­видна другим. Всю осень он пребывал в состоянии крайнего беспокойства, отмечая недочеты в работе Айвестера. Ко Дню благодарения ограниченность его возможностей в качестве члена совета директоров вкупе с проблемами Coca-Cola почти довела его до нервного срыва22.

Затем журнал Fortune, меньше двух лет назад назвавший Айвестера «СЕО XXI века», опубликовал о нем критическую статью, обвинив в трудностях компании23. Это был плохой признак. Удача редко улыбалась тому, о ком Fortune (что переводится как «уда­ча») отзывался подобным образом, особенно если раньше лицо этого менеджера появ­лялось на обложке журнала вместе с хвалебной статьей о нем. Такое публичное сбра­сывание с пьедестала означало, что влиятельные люди, которых репортеры Fortune использовали в качестве источников информации, крайне недовольны и готовы вы­бросить на свалку плюшевого медвежонка, которого когда-то любили тискать.

Сразу после Дня благодарения Герберт Аллен позвонил Баффету. «Я думаю, у нас проблема с Айвестером, – сказал он. – Мы выбрали не того парня». Баффет согла­сился24. «Собственно, это все», – сказал Аллен. Они начали разрабатывать план.

По их оценкам, потребовалось бы больше года, чтобы заставить членов совета директоров согласиться с мнением, что Айвестер должен уйти. «И это, – говорил Аллен, – будет иметь катастрофические последствия для компании. Поэтому мы ре­шили просто сказать им о том, что мы чувствуем».

Аллен позвонил Айвестеру и сказал, что он и Баффет хотят его увидеть. Догово­рились встретиться в Чикаго, где Айвестер делал остановку после встречи с пред­ставителями McDonalds.

 


* Project Infinity, расходы на который были частично завуалированы в бюджете решения «Проблемы 2000», превратил Coca-Cola из производителя безалкогольных напитков в компанию, занимающуюся игрой с цифрами на основе прогрессивных технологий. В 1999 году компания наняла 150 экспертов для глобального внедрения программы SAP (Systems, Applications, and Products in Data Processing), ко­торая предлагала программные решения для компаний, связанные с перестройкой процессов управ­ления цепочкой поставок, связей с клиентами и планирования ресурсов.

 

В течение нескольких недель местные производители пытались убедить население, что производимый Coca-Cola продукт совершенно безопасен для здоровья. Но по­том оказалось, что это не так. Компании пришлось признать, что на заводах по роз­ливу были найдены плесень и вредные химические вещества....
Coca, Cola, laquo, raquo, Айвестер, компанией, были, Аллен,
Глава: « | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 
Комментарии (0):
 
Свернуть
Загрузка...
Загрузка...
 
 
 
 
 
 
File is not found
 
Root 2014г.
Копирование материалов сайта разрешено только при наличии активной ссылки на www.fondovik.com
Top-100 блогов инвесторов, 
трейдеров и аналитиков
Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru