Поначалу формулировка «отказ от права на неразглашение» казалась не совсем по­нятной. Фрэнку Бэррону, юристу из Cravath, Swaine & Moore, еще одной фирмы, сотруд­ничавшей с Salomon, было поручено вести переговоры о том, что может нести в себе такой необыкновенный подарок для Министерства юстиции¹⁵. Переговоры были труд­ными. У Salomon не было поля для маневра – с самого начала Министерство юсти­ции оказало очень сильное давление, чтобы добиться детальных объяснений, и это ему удалось. Достигнутое соглашение ставило компанию в парадоксальную ситуацию, когда ей нужно было наказывать собственных сотрудников. Чем больше свидетельств виновности служащих обнаружило бы МТО, тем больше было доказательств, что ком­пания сотрудничает со следствием и реформируется. Одновременно служащие были поставлены перед выбором – сотрудничать или быть уволенными, при этом их заяв­ления следователям не были защищены соглашением о неразглашении¹⁶.

Гутфрейнд и его юристы, которых попросили помочь в подготовке свидетельских показаний Баффета перед комиссией в Конгрессе, встретились с Олсоном через не­сколько дней. Гутфрейнд согласился сотрудничать, но когда его юристы попытались предложить свои правила для ведения переговоров, Олсон их отверг. В конце концов Гутфрейнд и его юристы отказались от дальнейших переговоров и покинули встре­чу¹⁷. Олсон доложил Баффету, что ему устроили обструкцию¹⁸.

Новая корпоративная культура полной открытости перевернула вверх дном при­вычный уклад жизни Salomon. Через пару дней после встречи с Обермайером Олсон и Баффет вошли в один из офисов Всемирного торгового центра. Кто-то из сотруд­ников Salomon, видимо, действуя на автопилоте, нанял новую компанию по связям с общественностью. Вокруг огромного четырехугольного стола сидели ждавшие их два десятка человек. Некоторые из них работали в Salomon, но большинство были PR-менеджеры, рассчитывавшие на почасовую оплату. Пятнадцать минут Баффет слушал их рассуждения о том, что нужно сделать, чтобы справиться с кризисом. По­том встал. «Прошу меня извинить, мне нужно выйти, – громко сказал он и, накло­нившись к Олсону, прошептал: – Скажи им, что они нам не нужны»¹⁹.

«Дело было не в том, что нас неправильно поняли, черт побери, – говорил потом Баф­фет. – У нас не было проблем с PR. У нас была проблема с тем, что сделали мы сами».

Тридцатого августа, в свой день рождения, он приехал в Вашингтон. Он решил под­готовиться к выступлению перед комиссией Конгресса и договорился с шефом вашинг­тонского бюро Salomon Стивом Беллом, что тот соберет группу, которая постарается предугадать наиболее вероятные вопросы, которые могут задать ему конгрессмены.

Баффет поселился в отеле Embassy Suites, расположенном рядом со штаб-квартирой GEICO. Два дня он не выходил из комнаты, решая неотложные проблемы, телефонный оператор отеля Кэролайн Смит стала де-факто его секретарем, «Дэйзи Мей», которая принимала телефонные звонки и отправляла ему в комнату печенье, чтобы он мог перекусить. Они не встречались лично, но, когда позвонил Ник Брэди из Министер­ства финансов, она сообщила об этом Баффету, потому что единственная телефонная линия в его номере была в этот момент занята²⁰.

Через пару дней Баффет появился в офисе Salomon, где Белл собрал всех для «моз­гового штурма». Перед этим Белл позвонил в Нью-Йорк и поинтересовался, чем кор­мить Баффета. «Чем-нибудь простым, – сказали ему. – Накорми его гамбургерами». Белл оказался одним из многих, кто не воспринял этот совет буквально. Во время ланча подали приготовленную шеф-поваром рыбу. Баффет к ней не прикоснулся. Потом был салат с очень вкусным сыром. Баффет его тоже проигнорировал. Когда подали телятину или что-то подобное, он пару раз ткнул в нее вилкой и отодвинул тарелку. «Мистер Баффет, – озабоченно сказал Белл, – я обратил внимание, что вы ничего не едите. Что случилось? Может быть, вы хотите что-то другое?»

«У меня в отношении еды есть очень простое правило, – сказал Баффет. – Если это не ест трехлетний ребенок – я тоже не ем»²¹.

На следующий день Баффет, Дерик Мохан и Боб Денхам прибыли в здание Rayburn House для дачи показаний Конгрессу. Кэтрин Грэхем оказала им поддержку, появив­шись на слушаниях. Она расположилась рядом с Моханом и Денхамом в первом ряду. Сидевший в одиночестве перед столом подкомитета Баффет произвел на всех большое впечатление, пообещав полное сотрудничество с Конгрессом и регулятора­ми²². «Я намерен полностью выяснить, что произошло, – сказал он. – Я хочу, чтобы виновные были наказаны, а доброе имя невиновных восстановлено».

Конгрессмены подвергли Salomon жесточайшей критике. Они встали в позу спаси­телей инвесторов и потребовали от нового руководства компании полного разрыва с прошлым. Тем не менее к Баффету они отнеслись с некоторым трепетом. Когда он говорил, то «казалось, что воды Красного моря расступались и появлялся Господь», рассказывал Мохан²³. Баффет возложил ответственность за случившееся на Уолл­стрит. «Огромные рынки привлекают людей, которые оценивают себя по количеству денег. Если в чьей-то жизни все оценки связаны исключительно с тем, сколько у него денег и сколько он заработал в прошлом году, то все рано или поздно кончится бе­дой, – сказал он и подчеркнул: – У Salomon теперь будут другие приоритеты».

«Если ты теряешь деньги фирмы, то можешь встретить мое понимание. Но если ты нанесешь малейший ущерб репутации фирмы, я буду беспощаден».

Эти слова «препарируются» на занятиях в бизнес-школах как пример корпоратив­ного благородства. Твердая демонстрация этого принципа много говорит о Баффете как о человеке. В этих словах слились воедино все черты его характера: нравствен­ность, желание наставлять, выражать свои мысли четко и определенно, открытость, прямота, честность – все то, что было для него главным и что, как он надеялся, ста­нет главным и для Salomon. Если Berkshire Hathaway была его «колонкой редактора», то Salomon должна была стать «финансовым храмом».

Баффет вернулся во Всемирный торговый центр и написал письмо служащим, потребовав сообщать обо всех нарушениях юридических и этических норм. Он ис­ключил мелкие нарушения, такие как небольшие перерасходы средств, но, как гово­рилось в письме, «если вы сомневаетесь, звоните мне». В письме был указан номер его домашнего телефона. «Мы должны стать «первоклассной компанией» для «перво­классных клиентов», – писал Баффет²⁴.

«Наши действия должны проверяться тестом «первой полосы» Следует не просто соблюдать правила, – учил он. – Пусть сотрудники спросят себя, хотят ли они сде­лать что-то такое, о чем на следующий день написала бы на первой полосе местная газета, которую читают их жены, дети и друзья. Причем статья эта будет написана хорошо информированным и критически настроенным журналистом²⁵.

«Саломоновцы» изо всех сил старались спасти компанию. Они звонили клиентам и умоляли их не покидать Salomon, не избавляться от обесценивавшихся активов, потому что долговые средства, привлеченные для финансирования, иссякали. Джон Макфарлейн и отдел торговли, продававший и покупавший пакеты акций, всеми си­лами боролись с бегством активов, вели переговоры с огромным количеством креди­торов, многие из которых отказывались переводить деньги на счета компании*.

* В этот период 65 кредиторов отказались от соглашений с Salomon, и баланс компании по коммерче­ским бумагам стремился к нулю. Один из крупных контрагентов, компания Security Pacific, отказы­вался совершать валютообменные операции без предоставления залога. По словам Баффета, это было точкой абсолютного падения. Газеты предпочли не публиковать эту информацию, чтобы не вызвать общей паники.