Рейтинг@Mail.ru
 
Вверх
 
 
 
 
 
 
 
Когда на рынке царит жадность или страх, люди начинают мыслить одинаково. Поэтому очень часто многие покупают на вершине рынка, а продают на дне.
Джейсон Цвейг
Финансы в цитатах
 
 
 
 
 
Базовые знания
Базовые знания > Уоррен Баффет. Биография > Король Уолл-стрит [1982-1989] > Уоррен Баффет. Биография: Рубикон. Омаха: 1982-1987 годы [часть 14]
 
Оглавление
 
Уоррен Баффет. Биография (Элис Шредер)
 

Уоррен Баффет. Биография

Уоррен Баффет. Биография
 

Король Уолл-стрит [1982-1989]

Статья на тему «Уоррен Баффет. Биография: Рубикон. Омаха: 1982-1987 годы [часть 14]».

В течение достаточно длительного периода Баффет играл двоякую роль. Он зани­мался делами Berkshire Hathaway так, как будто все еще управлял деньгами «партне­ров», но при этом не забирая комиссии за управление. Он писал акционерам письма, объясняя личные причины, по которым принимал те или иные решения. Он соз­дал программу благотворительной помощи, с помощью которой акционеры могли делать взносы от своего имени, а не от имени компании. Он отказался от выпуска акций меньшего номинала. Он не хотел входить в листинг Нью-Йоркской фондо­вой биржи и считал своих акционеров кем-то вроде членов частного клуба. «И хотя по форме мы – корпорация, я отношусь к ней как к партнерству», писал он, и это соответствовало истине.

В то же самое время он наслаждался жизнью СЕО крупной компании. Он посещал заседания одного совета директоров за другим. Он постоянно сталкивался с други­ми «огромными слонами». Он гордился тем, как относятся к его мнению и советам политики, журналисты и СЕО других компаний. Не так давно степень его влияния на Уолл-стрит стала столь велика, что важной априори считалась любая сделка, в ко­торой он собирался принимать участие. Теперь он настолько сроднился с Berkshire, что компания превратилась для него чуть ли не в часть его «я».

До сих пор самого Баффета и акционеров устраивала его нечетко определенная двойственная роль. Однако ему предстояло сделать выбор – остаться ли СЕО круп­ной компании или продолжить управлять структурой, являвшейся де-факто парт­нерством. Совмещать эти роли он больше не мог.

Причиной этому были налоги. С одной стороны, Berkshire уже несла на себе бремя корпоративного налога на прибыль (у партнерства этого налога не существовало). С другой стороны, Баффет не взимал со своих партнеров по Berkshire никакой «ко­миссии» за управление их средствами. Это была хорошая сделка для всех (за исклю­чением самого Баффета) – по крайней мере такой вывод заставляет сделать высокая лояльность акционеров. Однако в 1986 году Конгресс принял законопроект в рамках налоговой реформы, в состав которого, помимо прочего, входил документ, назван­ный General Utilities Doctrine. В прежние времена корпорация могла продать свои активы и не платить никаких налогов в случае своей ликвидации и распределения вырученных от продажи сумм между своими акционерами. Акционеры уже сами платили налоги с полученных ими сумм, то есть доход от продажи активов компании не подлежал двойному налогообложению.

Однако после принятия General Utilities Doctrine любая ликвидация корпорации приводила к уплате налогов – сначала налога на прибыль корпорации, а затем и на­лога на доходы акционеров после распределения этой прибыли. Двойное налого­обложение грозило отнять у компаний огромные суммы денег, и множество семей­ных и частных предприятий по всей стране начали торопливо ликвидироваться, пока закон не вступил в силу. Баффет, который регулярно говорил в своих письмах акционерам, что Berkshire стала настолько крупной компанией, что размер ее средств стал мешать успешному инвестированию, мог бы распределить активы, а затем со­брать более управляемую сумму (в пределах нескольких миллиардов) в рамках ново­го партнерства и приступить к инвестированию уже через несколько недель (в этот раз начав собирать свои комиссионные). На балансе Berkshire имелось 1,2 миллиарда долларов нераспределенной прибыли. Ликвидировав Berkshire, Баффет мог бы обе­спечить акционерам налоговую экономию в размере свыше 400 миллионов долларов, а себе – возможность организовать новое партнерство, на которое не распространя­лось бы условие двойного налогообложения42. Однако он этого не сделал.

В своем ежегодном письме Баффет посвятил вопросу налогов значительное место. Он описал сложившееся положение дел и отверг саму идею ликвидации: «Если бы Berkshire ликвидировалась сейчас – чего не будет, – то акционеры в соответствии с условиями нового закона получили бы от продажи нашей собственности значи­тельно меньше денег, чем как если бы эта продажа была устроена в прошлом»43.

Прежний Уоррен Баффет совершенно не возражал бы против лишних 185 миллио­нов долларов на своем банковском счете и возможности вновь зарабатывать комис­сионные при отсутствии налогового бремени. Именно поэтому решение не ликвиди­ровать Berkshire Hathaway в 1986 году лично ему обошлось достаточно дорого. Но те­перь его решениями руководила отнюдь не алчность, пусть даже это и стоило ему куда больших потерь, чем акционерам. Его многолетняя привязанность к Berkshire была настолько сильной, что ему претила идея сохранения компании в виде вирту­ального партнерства.

Вместо этого он решил перейти Рубикон и выбрал для себя роль СЕО крупной корпорации типа Procter & Gamble или Colgate-Palmolive, которая могла бы суще­ствовать даже после его смерти.

В течение достаточно длительного периода Баффет играл двоякую роль. Он зани­мался делами Berkshire Hathaway так, как будто все еще управлял деньгами «партне­ров», но при этом не забирая комиссии за управление. Он писал акционерам письма, объясняя личные причины, по которым...
налоги, акций, акционерам, свои, Berkshire, компании, парт, Баффет, налоговой,
Глава: « | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 
Комментарии (0):
 
Свернуть
Загрузка...
Загрузка...
 
 
 
 
 
 
File is not found
 
Root 2014г.
Копирование материалов сайта разрешено только при наличии активной ссылки на www.fondovik.com
Top-100 блогов инвесторов, 
трейдеров и аналитиков
Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru