Теперь в офисе стало меньше на одного человека, готового поддержать растущую страховую империю. Берн Маккензи почти не виделся с Баффетом. Он был полно­стью погружен в решение задачи, каким образом включить финансовые показате­ли Furniture Mart в отчетность Berkshire без того, чтобы показывать «нижнее белье Миссис Би». Во время странствований Гроссмана Баффет поставил на его место Майка Голдберга, бывшего консультанта из McKinsey, который когда-то работал на «Рикерсхаузер» в офисе Pacific Coast Stock Exchange. Голдберг, уроженец Брукли­на, с сардонической проницательностью и тончайшим чувством юмора, обладал так называемым «страховым геном», состоявшим на треть из ловкости для гандикапа и на две трети – из скептицизма в отношении человеческой природы. Это позво­ляло ему освоить тонкости страхового бизнеса. Баффет начал посвящать общению с ним все больше времени – ему было свойственно тратить много времени на одно­го, а то и двух своих протеже.

С появлением Голдберга прежний учтивый и наполненный церемониями средне-западный стиль ведения бизнеса в офисе изменился до неузнаваемости. Менеджеры, которые, по мнению Голдберга, соответствовали своим должностям лишь на 90 про­центов, отправлялись собирать вещи. По мере того как все больше людей вылетало из терпящих бедствие Homestate Companies, Голдберг начал приобретать все более пугающую репутацию. Он позвал в компанию нескольких новых людей, занимав­шихся вопросами компенсации для рабочих и перестраховочными операциями. Кое-кто смог выдержать его натиск, другие не справлялись с работой в условиях столь насыщенной атмосферы и уходили.

Привычный для Голдберга метод состоял в том, чтобы вызывать к себе менедже­ров и проводить с ними длительные беседы, безжалостно задавая огромное количе­ство вопросов, чтобы понять, как они относятся к своей работе, и привить им нуж­ный взгляд на вещи. Ценность столь детального и пристального отношения к работе в условиях повсеместного хаоса было сложно переценить. Один бывший менеджер называл работу с ним «движением в аэродинамической трубе». Люди, сумевшие вы­держать давление Голдберга, получали возможность многому от него научиться. По словам одного бывшего сотрудника, он относился к тем людям, которые «подзы­вают такси истошным криком».

В течение всей первой половины 1980-х годов Голдберг упорно плыл против тече­ния в попытках выровнять курс корабля.

В отличие от ситуации с разочаровавшей Баффета Hochschild-Kohn или находив­шейся в жалком состоянии Berkshire Hathaway (компаний, которых ему в принципе не стоило покупать) впервые получилось так, что достойные компании вместо нормаль­ного развития беспомощно погружались в трясину прямо на его глазах. Он верил в то, что Голдберг сможет спасти ситуацию. Однако импонировавший ему, но недостаточ­но скептичный Джордж Янг, возглавлявший перестраховочное подразделение, попал под влияние недобросовестных брокеров (эта проблема вообще достаточно типична для данной индустрии)*. Баффет к этому моменту следовал достаточно четкому алго­ритму: он занимался рационализацией для того, чтобы избегать конфронтации и не увольнять не справляющихся с работой менеджеров. Он критиковал их косвенным образом, часто лишая бонусов, а иногда и ресурсов для работы, но особенно часто – отказывая им в похвалах. Чем большим становилось количество принадлежавших ему объектов, тем чаще он использовал эту технику. Тем, кто пытался найти в пись­мах для акционеров хоть какие-то новости о страховых компаниях, пришлось бы уподобиться Шерлоку Холмсу (который в одном из рассказов Артура Конана Дойла смог раскрыть преступление только благодаря тому, что заметил странную вещь: со­бака, охранявшая дом, в нужный момент не залаяла). Если в 1970-х годах Баффет не скупился на похвалы менеджерам своих страховых компаний, то позже он перестал упоминать в своих письмах какие бы то ни было названия страховых компаний или имена их менеджеров (исключения составляли лишь отлично работавшие GEICO и National Indemnity).

Тем не менее Баффет не перестал писать о страховой отрасли. Фактически в сво­ем письме 1984 года он писал об этой индустрии больше, чем когда-либо. Однако он сам решил объединить страховые компании Berkshire и поэтому взял на себя вину за их плохие результаты, не называя при этом ни одной компании или менеджера, ответственных за мучительные потери. Продолжая извиняться на протяжении семи страниц, говоря о «ходячих мертвецах», конкуренции, потерях, преследующих его, он привел аналогию со счетами, приходящими на адрес человека, «похороненного в костюме, взятом напрокат». И хотя для него как для СЕО подобный ход действий был вполне логичным, казалось, что он пытается предупредить возможную критику путем самобичевания.

* В течение короткого периода междуцарствия в компании председательствовали несколько менедже­ров по перестрахованию – Брунгильда Хафнагле, Стивен Глюкстерн и Майкл Палм. По различным причинам никто из них не удержался на этой должности.