Восемь месяцев спустя Баффет предложил акционерам Berkshire сделку по обмену одной бумаги на другую. Каждый, кто хотел иметь ценную бумагу, приносящую до­ход, мог получить облигацию с купоном 7,5% в обмен на свои акции. В итоге в компа­нию вернулось 32 000 акций. С помощью этого шага Баффет смог избавиться от груп­пы акционеров, жаждавших получения прибыли, и сохранил лишь тех, кто был за­интересован скорее в росте компании, а не в дивидендах. По словам Верна Маккензи, «это было великолепным шагом»⁶. Разумеется, вследствие сокращения количества акций в обращении Уоррен получил возможность усилить свою власть над Berkshire, при том что масштабы его изначальной ошибки при покупке компании становились все яснее. Кен Чейс стоически следовал приказам Баффета по сокращению объемов бизнеса. Вместо того чтобы следовать жесткому пути прежних владельцев, Баффет прислушался к рекомендациям Чейса о том, что с профсоюзами стоит дружить, и ре­шил пойти на определенные потери с тем, чтобы сохранить компанию в рабочем со­стоянии, а город Нью-Бедфорд – в спокойствии.

К 1967 году Чейс и Маккензи смогли вытащить несчастного производителя под­кладочной ткани обратно на уровень точки безубыточности. К этому времени, од­нако, у всех на устах вновь появилось слово «инфляция», почти забытое со времен Второй мировой войны.

Расходы на заработную плату и сырье росли, как ил на дне реки, а иностранные и южные текстильные фабрики с более дешевой рабочей силой иссушали поток про­даж Berkshire.

Баффет поделился новостями со своими партнерами: «В-Н сталкивается с ре­альными трудностями, присущими текстильному бизнесу. Хотя в настоящее время я не предполагаю потери вложенного в бизнес капитала, однако не вижу перспектив по получению хорошего возврата на активы, задействованные в нашем текстиль­ном предприятии. Таким образом, этот сегмент нашего портфеля будет оказывать значительное негативное влияние на нашу сравнительную производительность... особенно если Доу будет продолжать рост»⁷. Он пытался как можно быстрее выта­щить деньги из текстильного бизнеса, поэтому погрузился в тонкости оперативного менеджмента на фабриках, ежедневно беседовал по телефону с Чейсом и Маккензи⁸. В октябре 1966 года Чейсу пришлось закрыть на неделю подразделение Box вслед­ствие давления иностранных конкурентов. Менее чем через месяц Баффет приказал ему остановить работу подразделения KingPhilip D, расположенного на Род-Айленде и обеспечивавшего около 10% всего выпуска Berkshire. Потеря 450 рабочих мест знаме­новала собой финальную точку в развитии хлопкового производства на Род-Айленде⁹. Баффет выразил свое мнение о происходящем фразой: «Прилив для нас более важен, чем пловцы»¹⁰. Но этого было недостаточно. После изучения данных Баффет понял, что подразделения Apparel Fabrics и Box Loom теряли так много денег, что единствен­ный способ спасти их заключался в максимально быстрой модернизации оборудо­вания. Однако бросать деньги из прибыльных подразделений на спасение тонущих было бы как раз той ошибкой, которую постоянно допускал Сибери Стэнтон. Баффет отказался инвестировать в этот бизнес. Ему казалось, это все равно что пытаться на­питать пустыню водой с помощью садового шланга. Тем не менее закрытие предприя­тий привело бы к тому, что сотни людей оказались бы на улице. Баффет сел за стол, на­чал раскачиваться в кресле и думать, думать, думать.