Однако к середине 1968 года Баффет принял решение попытаться избавиться от безнадежного Berkshire Hathaway — бизнеса, который никогда не был простым, безопасным, прибыльным или приятным, — и несчастных текстильных рабочих. Он предложил Мангеру и Готтесману купить у него компанию. Те приехали в Омаху на переговоры. Однако после трех дней обсуждения оказалось, что никто из них не горел желанием покупать какой-либо актив, которым не хотел владеть Уоррен Баф­фет. Итак, Баффет плотно завяз в Berkshire Hathaway.

Так как подразделения Apparel и Box Loom не могли самостоятельно оставать­ся на плаву и требовали огромных финансовых вливаний, Баффет был вынужден перейти к активным действиям. Он считал инвестиции без надежды на возврат ис­тинным смертным грехом. Баффет отдал четкие инструкции Кену Чейсу. Чейс был расстроен, но, как настоящий стоик, выполнил приказ и закрыл оба подразделения⁹. Тем не менее Баффет не мог заставить себя дойти до логического финала и похоро­нить всю компанию.

Итак, он остался с партнерством, владевшим двумя компаниями: одна процветала (National Indemnity), другая терпела убытки (Berkshire Hathaway), 80% DRC (холдин­говой компании в области розничной торговли), а также долями в большом количе­стве других компаний. Ближе к концу 1968 года курсы акций, находившихся на пе­риферии фондового рынка, стали снижаться. Инвесторы начали концентрироваться на больших и известных именах. Баффет также приступил к покупкам самых извест­ных и популярных акций, цены на которые пока что оставались в разумных преде­лах, — он потратил 18 миллионов долларов на акции AT&T, 9,6 миллиона — на BF Goodrich, 8,4 миллиона — на АМК Corp. (впоследствии переименованную в United Brands), 8,7 миллиона — на Jones & Laughlin Steel. Но прежде всего он продолжал скупать акции Berkshire Hathaway, невзирая на установленное им самим ограничение о покупке акций убыточных компаний и на то, что текстильная промышленность в целом находилась на спаде. Не так давно он попытался продать ее Мангеру и Гот­тесману, но теперь, раз уж он не смог продать свою долю, то захотел иметь все акции компании, до которых только мог дотянуться.

Вместе с Мангером они нашли и еще одну компанию, перспективы которой каза­лись достаточно благоприятными, и принялись скупать ее акции. Она называлась Blue Chip Stamps и занималась производством скидочных купонов. Они покупали ее акции и поодиночке, и вместе. Со временем оказалось, что именно Blue Chip значи­тельно повлияла на изменение карьерного пути обоих бизнесменов.

Купон представлял собой один из маркетинговых инструментов стимулирования спроса. Розничные торговцы отдавали покупателям купоны вместе со сдачей. Покупа­тели складывали их в ящики столов, а потом наклеивали в специальные блокноты. До­статочное количество накопленных купонов давало возможность бесплатно получить тостер, удочку или набор для активных игр на свежем воздухе. Удовольствие от соби­рания купонов в точности соответствовало ценностям уходящего мира – мира береж­ливости, мира, в котором боялись долгов, мира, который рассматривал «бесплатные подарки» в качестве награды за труд по сбору и сбережению этих купонов*.

* Сложно переоценить влияние кредитных карт и радикальные изменения в мышлении потребителей относительно процесса потребления. Сбережения – когда-то основной источник средств при покуп­ке таких вещей, как одежда, – уступили место кредиту. Хотя экономисты продолжают обсуждать источники богатства домохозяйств в разные периоды, очевидно, что в результате этого появилось огромное количество людей, имевших задолженность перед финансовыми учреждениями. Риск мас­сового обесценения задолженностей сравним с «риском от землетрясения» (или кредитным кризисом 2008 года).