Как утверждают биографы Баффета, он почувствовал, что личная встре­ча и всяческие заверения с его стороны не смогли рассеять озабоченность Грэхем, тогда он предложил ей прекратить скупку. В результате лед в от­ношениях растаял, и Баффет и Кэтрин Грэхем стали близкими друзьями. Но с тех пор Баффет свой пакет в The Washington Post путем скупок акций так и не увеличивал, хотя продолжает его держать! Между тем в годовом отчете Berkshire за 2004 г. стоимость пакета на конец 2004 г. оценивается в 1,7 млрд долл. (На конец 2006 г. – «только» в 1,3 млрд долл., но я, честно говоря, не вдавалась в причины падения стоимости за эти два года.) Это рост в цене в 160 раз! Конечно же, не все предсказуемо. Такого успеха Баффет мог и не ожидать, но в выгодности своих вложений в газету он был, на мой взгляд, абсолютно уверен. Этому есть косвенные свидетельства. Согласно одному из источников, Баффет оценивал бизнес The Washington Post в 400 млн долл., тогда как совокупная капитализация компании на момент скупки не превышала 100 млн долл.³, и это было ниже ее ликвидационной стоимости.

Пятнадцатого июня 1972 г. The Washington Post провела размещение акций по 26 долл. за акцию. В 1973-1974гг., как мы уже отмечали, на фондовом рынке случилось серьезное падение: акции упали почти на 40%. Баффет купил свой пакет весной-летом 1973 г. Помимо общего спада на рынке, в падение котировок The Post свою лепту внес Уотергейт. Во время этого скандала на компанию оказывалось сильнейшее давление, с тем чтобы она не публиковала сенсационные разоблачительные материалы по предвы­борной кампании Никсона. В частности, над медиахолдингом нависла ре­альная угроза отзыва лицензий на две телевизионные станции во Флориде, который был инициирован администрацией Никсона. К тому же в 1975 г. в компании разразилась серьезная забастовка рабочих.

Почему же Баффет пошел на такую жертву, как сознательное сокраще­ние своего пакета? Был очарован Кэтрин? И здесь мне придется быть цинич­ной. На мой взгляд, он пожертвовал деньгами... ради денег. Давайте повни­мательнее приглядимся, что же он получил взамен. Прежде всего – доверие: г-жа Грэхем стала советоваться с ним по принятию ключевых решений в компании и пригласила в совет директоров. Заметим, что акции Баффета не давали ему права голоса, а членство в совете директоров – давало. (То есть он легко вошел в незапертую калитку сада, сказав его владельцу, что ему совсем не хочется перелезать через забор.)

Здесь нужно вспомнить, что Кэтрин стала руководителем компании слу­чайно. Делом должен был руководить ее муж, который покончил с собой, и она взяла на себя руководство бизнесом, будучи неподготовленной к своей роли, так как до этого была хоть и богатой, но домохозяйкой. Она оказалась гениальной женщиной, в итоге ей все удавалось, но все же ей были нужны экспертные советы специалистов, и не просто советы, а участие людей, кото­рым она могла бы полностью доверять. Она сама признавалась, что нужда­лась в человеке, на которого могла бы полностью положиться. Знавшие ее близко уверяют, что она «отчаянно нуждалась в друге». Баффет выступил одновременно во всех трех ролях – друга, доверенного лица и эксперта.

Заняв эту нишу, Баффет учил управлению бизнесом не только Кэтрин, но и ее сына Дона. Оба оказались прилежными учениками. Кэтрин очень хотелось не разочаровывать Баффета. В результате и Кэтрин, и Дон были обращены в его веру. Особенно полезными оказались уроки по вопросам слияний и поглощений. Когда дело касалось инвестиций, Кэтрин Грэхем без совета с Баффетом бумажник не открывала. Впоследствии это позволило избежать неразумных покупок по завышенным ценам, что, в свою очередь, повлияло на астрономический рост курса акций компании. Например, Кэт­рин отказалась от покупки региональной газеты Louisville Courier-Journal, интерес к приобретению которой проявил другой крупный издательский дом – Garnnett, так как, по мнению Баффета, цена была катастрофически завышена. (Баффет имел привычку комментировать цены, но воздержи­вался при этом от прямых советов в отношении покупки.)

Похоже, что это стандартная тактика Баффета. Аналогичным образом он вел себя, например, и по отношению к руководству других компаний, акционером которых он был. Так, Джон Бирн (John Byrn), гендиректор GEICO в 1970-е гг., вспоминает: «Баффет показал мне разумные под­ходы к финансам. Он был благосклонен ко мне. Но он никогда не давал советов. Уоррен давным-давно вычислил, что Berkshire могла бы зара­ботать гораздо больше денег, будь он дружественным акционером. Этот парень заработал кучу денег, подталкивая грузовик сзади».

Мы уже обсуждали в подразделе «Бизнес с фундаментально хорошей экономикой» главы 3, как The Post избавилась от своего единственного кон­курента в городе – и тоже не без совета Баффета.