Ловенштейн утверждает, что «известен всего один случай, когда он [Баффет] голосовал против руководства компаний, в которые инвестировал. Он проголосовал против бонусного плана в Salomon после того, как купил круп­ный пакет акций банка». Мне удалось найти еще один пример. Баффет начал активно инвестировать в компанию Coca-Cola в 1989 г., когда гендиректором и председателем совета директоров компании был Роберто Гойзуета (Roberto Goizueta), очень талантливый управляющий, во время руководства которого (с 1980 по 1997г.) капитализация компании возросла с 4 до 150 млрд долл. Однако в 1997 г. Гойзуета умер, а его сменил некто Дуглас Айвестер (Douglas Ivester), при котором дела пошли из рук вон плохо. На многих рынках про­дажи стали падать, в частности из-за сдвига потребительских предпочтений в сторону минеральной воды. В Европе пришлось отзывать большие партии продукции из-за проблем с качеством. Айвестеру не удалось выиграть битву за приобретение бренда Orangina (Французский аналог фанты). В США против Coca-Cola было возбуждено дело о расовой дискриминации. Падение прибыли привело к необходимости увольнения около 6 тыс. сотрудников компании, а также к списанию инвести­ций в операции в России, Индии и Вьетнаме.

Баффет и Герберт Аллен (Herbert Allen), который также был крупным акционером компании, встретились с Айвестером 1 декабря 1999 г. Как сви­детельствует один из источников, встреча произошла в Чикаго, где Айвестер вел переговоры с McDonald"s. За несколько дней до этого Аллен позвонил Айвестеру с просьбой о встрече – с ним и Баффетом. «Через мгновение после начала стало ясно, что они не собирались делать ему никаких комп­лиментов. Они не присели и даже не сняли пальто. Их тон был холоднее, чем воздух за окном. Они сказали, что потеряли доверие к нему... Они ясно дали понять, что хотят, чтобы Айвестер покинул Coca-Cola». Айвестер не стал сопротивляться, хотя мог бы, так как это предложение не было согласо­вано с другими членами совета директоров. Он созвал чрезвычайное заседа­ние совета, на котором объявил о своей отставке.

Эти два эпизода, о которых я рассказала, можно считать исключением из пра­вил. В большинстве же случаев Баффет придерживался политики невмешатель­ства. Такая политика вызывает восхищение как управленческая идея, особенно если учесть, что Баффет зачастую был не согласен с теми решениями, которые принимали его подчиненные: «Практически во всех компаниях, которыми вла­деет Berkshire, я бы что-нибудь сделал по-другому, если бы я ими управлял, в не­которых случаях–совершенно по-другому... Я не настаиваю на своих взглядах, чтобы не расстраиваться. Я принимаю вещи такими, какие они есть».

Не принуждает он и к выходу на пенсию в 65 лет (официальный срок выхода пенсию в США), как это делают многие корпорации. Генераль­ные директора дочерних компаний Berkshire напоминают мне Политбюро «брежневского розлива»: большинству руководителей за 70. Рекорд поста­вила Роза Блюмкин, владелица Nebraska Furniture Mart, которая вышла на пенсию в 104 года. Для объяснения своей политики Баффет использует метафору – он говорит, что «нельзя научить молодую собаку старым трю­кам». Насколько верен этот тезис, сказать сложно. Когда я процитировала эту фразу одному из своих знакомых, он заметил: «А разве можно научить старую собаку новым трюкам?» С одной стороны, запуская в сообщест­во подобные шуточки-прибауточки, Баффет, безусловно, «работает» на аудиторию потенциальных продавцов бизнеса, которые, как правило, в воз­расте (одним из ключевых мотивов продажи семейных компаний являются сложности с наследованием). Но с другой стороны, он стремится покупать бизнес, не подверженный изменениям, который будет выглядеть завтра, как вчера. Так почему бы не обойтись и старыми трюками?