В итоге бизнес достался Баффету по желаемой цене. В пересчете на мультипликаторы это примерно 7 EV/EBITDA (в случае покупки бизнеса на аукционе он достается покупателю «очищенным» от предыдущих долгов, поэтому его EV совпадает с ценой покупки: 835/120 = 6,94). (EV (enterprise value) – стоимость бизнеса, которая складывается из рыночной капитализа­ции и чистого долгосрочного долга.) Конечно же, это дороже, чем ранние суперпокупки Баффета, такие как Nebraska Furniture Mart. Но совсем не дорого для компании с сильной франшизой (в баффетовском смысле) и выдающимся топ-менеджером во главе. Нужно учесть также, что к моменту приобретения Fruit of the Loom целевая доходность вложений Berkshire была понижена Баффетом с 15 до 10%.

Понижение целевой доходности связано с тем, что чем крупнее инвести­ционная компания, тем труднее ей зарабатывать доходность на капитал, превышающую среднерыночную. На мой взгляд, это связано, в частнос­ти, с тем, что рынки капитала для более крупных компаний (как фондо­вый рынок, так и рынок закрытых сделок) более эффективны, поэтому купить компанию с существенной недооценкой труднее.

В письме к акционерам в годовом отчете 2001г. Баффет так писал о приобретении Fruit of the Loom: «Это было необычное банкротство в том смысле, что процентные платежи по старшим долгам продолжались без пе­рерыва. Мы владели 10% старшего долга Fruit, за который мы, скорее все­го, получим около 70% его номинальной стоимости. Путем данных инвес­тиций мы косвенно немного понизили нашу покупную цену компании». Одна из оценок говорит о том, что с учетом этого фактора компания в итоге досталась Баффету за 730 млн долл. Этот факт частично объясняет, поче­му Баффету удалось «перебить» предложения фондов.

В этом приобретении прослеживаются многие черты фирменного стиля Баффета. Во-первых, сам объект приобретения был таким, какой он лю­бит, т.е. сильная франшиза и сильный человек № 1. Во-вторых, из прессы Баффет был информирован, что от сделки отказались все стратегические покупатели (конкурировать со стратегом было бы тяжелее, так как он готов платить более высокую цену по сравнению с финансовым инвестором, бла­годаря тому что может учесть в оценке возникающие синергии и зачастую даже готов переплачивать для реализации своих глобальных целей).

Баффет следит за развитием ситуации, вступает в игру в последний мо­мент, когда максимальные цены, которые готовы были платить другие иг­роки, уже достигнуты, он имеет о них представление (например, из утечек в прессу) и знает, что готов дать больше. К тому же он платит 100% «живы­ми» деньгами, чего не могут себе позволить другие покупатели.

То обстоятельство, что Баффет платит «живыми» деньгами, причем быстро, «сыграло» в его пользу и тогда, когда MidAmerican, «дочка» Berkshire, купила в 2002 г. компанию Northern Gas Natural, входившую в состав обанкротившейся компании Enron, – последней срочно нужны были деньги.

Очень интересно, оправдались ли ожидания Баффета, связанные с этим приобретением? К сожалению, в отчетности Berkshire он не раскрыва­ет прибыльности каждой отдельной компании. Однако из годового отчета 2005 г. мы знаем, что прибыльность и доля рынка Fruit of the Loom растут. Так, доля компании на рынке мужского белья возросла с 44,2 % в 2002 г. до 47,8% в 2005 г., а женского – с 13,7 до 24,7% (напомним читателям, что на момент банкротства в 1999 г. эти доли составляли 32 и 13% соответствен­но); в отчете за 2006 г. никаких новых данных по компании не приводится. Из отчета за 2004 г. удается узнать, что продажи Fruit of the Loom в этом году достигли 1,3 млрд долл., компания была прибыльной. Из отчетности компа­нии за соответствующий год мы знаем, что в 2001 г. выручка составила 1,02 млрд долл. Таким образом, можно посчитать, что в 2002-2004 гг. средние темпы ее роста составляли 8,4 % – это неплохой результат. На основе этих данных пока рано делать какие-либо выводы, однако видно, что бизнес на правильном пути.