Помимо «закона выживания самого "жирного"», существуют и другие виды конкурентных преимуществ, и компании, обладающие ими, также являются привлекательными объектами для вложений. Как правило, это компании, которые обладают серьезными нематериальными активами. Как говорит сам Баффет, «мой опыт в бизнесе, собственный и получен­ный через наблюдение, породил во мне сильные предпочтения в отноше­нии бизнесов, которые обладают неиссякающим гудвиллом и используют небольшое количество материальных активов». (В этой фразе Баффет определяет термином «гудвилл» нематериальные активы, такие как бренд.) Классическими примера­ми являются компании Coca-Cola и Gillette. Баффет был акционером обе­их компаний (акциями Coca-Cola он владеет и сейчас, а акции Gillette был вынужден продать в ходе ее поглощения Procter & Gamble в 2005г.). Брен­ды Coca-Cola, Gillette и Wrigleys Баффет считал самыми сильными фран­шизами в мире.

Конкурентные преимущества Gillette он описывал так: «В мире еже­годно используется 20-21 млрд лезвий, из них 30% – марки Gillette, но Gillette – это 60% рынка в денежном выражении. У компании 90%-ная доля в некоторых странах, например в Скандинавии и Мексике. Компа­ния существует так же долго, как и само бритье, к тому же она занима­ется инновациями в смысле постоянного изобретения лучших лезвий, плюс к этому – сила ее дистрибуции и ее место в головах людей... Вы знаете, что это то, что вы делаете каждый день, – я надеюсь, вы делаете это каждый день, – и за 20 долларов в год вы получаете потрясающее ощущение от бритья. Ни один человек не станет искать замену в такой ситуации».

Баффет иллюстрирует концепцию франшизы и на примере шоколада Hershey: «Если вы приходите в магазин и там вам говорят: "У нас нет Неrshey, но есть вот эта неизвестная марка шоколада, которую рекомендует владелец магазина", и если после этого вы переходите через дорогу, что­бы купить Hershey, или же платите за Hershey на 25 центов больше, чем за неизвестную марку, или что-то в этом роде, то это и есть стоимость франшизы»².

Но не все так просто. Некоторые высокоузнаваемые бренды, которые кажутся очень сильными франшизами, на практике таковыми не являют­ся. Например, по мнению аналитиков, оказались неудачными инвестиции Баффета в Guiness – компанию, владеющую одним из самых сильных брендов пива. Сам Баффет результаты вложений в Guiness никогда не комментировал, но независимыми аналитиками высказывалось мнение, что на данной инвестиции он понес 15%-ные убытки. В качестве примера известных брендов, способности которых к зарабатыванию прибыли ока­зались гипотетическими, Баффет называет, например, Polaroid и Texas In­struments. У него есть еще один интересный пример, связанный с сигаре­тами Marlboro. Пачка Marlboro, которая в 1993 г. стоила два доллара, была в два раза дороже простых сигарет. Курильщик, потребляющий две пачки сигарет в день, платил лишние 500 долл. в год, если он покупал Marlboro. Потребитель должен думать, что товар существенно отличается, чтобы переплачивать такую сумму. Пытаясь конкурировать с производителями сигарет-дженериков (дженерик – аналог известного продукта), концерн RJR, который владел брендом Marlboro, в 1993 г. попытался понизить цены, в результате чего капитализация компа­нии упала на 16 млрд долл. По мнению Баффета, Gillette гораздо лучше защищен от конкуренции, чем Marlboro.

Таким образом, не нужно путать франшизу с известным брендом. По мнению Баффета, «тест на франшизу заключается в том, чтобы по­нять, что умный человек с большим количеством денег мог бы с ней сде­лать, если бы попытался. Если вы дадите мне миллиард долларов и право выбрать любого из бизнес-менеджеров в США, я мог бы купить как биз­нес, так и журналистское сообщество. Но если бы вы сказали: "Иди и ра­зори The Wall Street Journal", я отдал бы вам этот миллиард обратно. С не­охотой, но отдал бы.

Теперь, если бы вы дали мне похожее количество денег и велели бы на­нести удар по прибыли или изменить рыночную позицию Omaha National Bank или ведущего универмага в Омахе, для них настали бы тяжелые време­на. Возможно, этот процесс не принес бы вам никаких особенных выгод, но для них я создал бы массу проблем. Реальной проверкой для бизнеса явля­ется тот ущерб, который могут нанести ему конкуренты, даже если они не задумываются об отдаче от своих действий».

В случае с Coca-Cola ставки повышаются – чтобы ее разрушить, не хва­тит и в сто раз большей суммы: «Если бы вы выдали мне 100 миллиардов и сказали: «Иди и отбери у компании Coca-Cola лидерство на мировом рынке содовых напитков», я бы вернул их вам назад и сказал, что сделать это не­возможно». Кстати, Coca-Cola говорит примерно о том же в своем годовом отчете: «Если бы компания была полностью разрушена, у нас не было бы проблем с тем, чтобы занять деньги для восстановления бизнеса, благодаря одной только силе нашего бренда».